2020年4月14日中午，东风汽车和雷诺汽车同时宣布了东风雷诺的“死亡”：双方拟将对东风雷诺进行重组，法国雷诺拟将其持有的东风雷诺50%股权转让给东风汽车，东风雷诺停止雷诺品牌相关业务活动。而雷诺方面的“全新在华战略”中进一步称，雷诺将暂时让燃油乘用车业务退出中国，集中发展电动车和轻型商用车。
那到底是什么原因使东风和雷诺选择分手呢？不妨先来问四个问题，再找答案。
一、是产品问题吗？
很多人认为东风雷诺的主要问题在于产品——目前只有三款国产SUV车型，没有轿车产品，加上法国车的独特个性，造成了产品不畅销。
可是东风雷诺的产品规划显然是当前主流的策略，甚至完全顺(参数|图片)应市场的选择。首先是全系SUV产品国产，这一决策放在2013年——东风雷诺在这个时间节点成立——来看是极具前瞻性的。
2013年，SUV车型在中国市场销量为303万辆，到了2016年东风雷诺推出第一款SUV科雷嘉(参数|图片)的时候全国SUV销量已达到了910万辆左右。即便SUV整个市场翻了3倍，可是依然有增长空间，到了2019年结束，SUV市场销量达到了935万辆，和轿车市场的差距缩小到百万辆。
换个角度来说，如果东风雷诺不导入SUV车型，那导入什么产品呢？MPV国产显然不现实，就算可以导入梅甘娜(参数|图片)（不考虑资质问题），那么同样赶上了运动型轿车的没落期，更不用说Clio这样的小车。
其次，再说东风雷诺三款SUV的布局，科雷嘉、科雷傲(参数|图片)和科雷缤(参数|图片)，基本在三年内就覆盖了10-25万元级别最主流的SUV市场，这样的导入速度不可谓不快。甚至对比同联盟的东风日产和广汽三菱，东风雷诺的布局都要更完整——东风日产没有科雷缤这样的全新产品，广汽三菱基本只有欧蓝德——已经很接近本田单家合资车企的产品布局。
再次，东风雷诺主力的科雷嘉和科雷傲都已经被证明是有市场销量的，先是对标到东风日产的逍客和奇骏这样合计有超过30万辆规模的产品，同时就在2017年这两款车型销量也达到了7.2万辆（暂不讨论是不是真的存在压库）。可以说这两款紧凑型SUV都是切中了市场要害，在产品层面毫无问题。而最新上市的科雷缤，10万元级别配1.3T发动机，其面对的市场也是有XR-V、缤智，或者说吉利缤越这些10万辆级别的产品，市场潜力是绝对没问题的。
最后看产品投放的速度，从2016年投产新车科雷嘉，2017年投放科雷傲，到2019年完成三款SUV、一款进口MPV、一款纯电动小型SUV的布局，再到2020年原本要上市的ARKANA，其产品推进并没问题。
二、是时机问题吗？
也有人说，东风雷诺的失败是时机不好，2016年投放新车，2017年市场就到了顶峰，2018年、2019年连续两年下滑，东风雷诺来得太晚了。同时，这几年法系车在中国市场份额大幅下降，从2018年的1.3%左右，下滑到2019年的0.64%，再到2020年开年几乎只有0.27%。
时机问题其实从东风雷诺成立之初就一再被提及。在2016年2月初东风雷诺武汉工厂投产的那一天，东风汽车公司董事长、党委书记竺延风就坦言：“东风雷诺的诞生，并不是在一个市场最好的时期。东风雷诺此时后手入市，看起来似乎有一定的困难。”但他认为东风日产的合资经验将给东风雷诺提供更好的“解题方法”。
在东风雷诺工厂投产的时候，戈恩依然对这家中国最年轻的合资车企充满信心：“尽管中国车市整体在放缓，但增长绝对值依旧很大，每年增量达到100万辆以上，希望东风雷诺成为增量的主要贡献者。”
到了2017年东风雷诺发布2022年愿景时，短暂登台的戈恩也依然强调：“在十年前，有人问日产进入中国是不是太晚了，但现在日产成为了百万级的车企。2013年东风雷诺成立，也有人问这个问题。但是在我们看来，只要我们准备好了，无论什么时候进入中国市场都不会晚，都是合适的时间。”
其实，从东风雷诺的行动来看，这家合资车企已经在很积极的参与到中国市场，比如产品投放速度够快，还享受了2016年、2017年两个红利期，就算是后两年市场下滑，但也是2000万辆级别的市场容量。在大市场中切蛋糕，也远比要在小市场中摸着石头过河要容易得多。在最好的时候，东风雷诺的经销商扩大到200家以上，而经销商的积极响应也证明了对这家企业的看好。
从市场的角度来看，2018年开始对于三线合资车企来说的确并非好日子。同时不仅是法系，也包括Jeep、福特、通用在内的美系车企同样是遭遇销量下滑。这种困难对于任何一家企业来说都是相同的，毕竟没有更丰厚的利润会导致渠道梗阻，进而引发销量危机；此外没有充裕的产品阵容来吸引消费者，也同样会遭遇流量下滑。然而既然大家所面临的市场都是同一个已经逐渐稳定的市场，那无所谓时机好坏，考验的更多是经营能力。
事实上，仅以机不逢时来解释东风雷诺的失利也不完全正确。最显著的一个对比同样是联盟体系的另一个合资车企，广汽三菱。
广汽三菱很有意思，同样是在2013年前成立，投放的也全部是SUV车型，甚至产品还存在车款老旧、产品力不足、后续车型更新不及时等问题。然而广汽三菱这家三线合资车企却没有在大市场环境下滑的时候受到重创，就算是销量增势止步，但也没有遭遇到销量大幅下滑。
换个角度来说，即使整个中国市场不再增长，但是合资车企始终拥有超过50%的份额，面对庞大的换车升级，合资车企的潜力始终要更加稳定。并且在这样大的一块蛋糕下，有人退出，也自然有人抢夺更多的份额，对于东风雷诺来说远远谈不上“穷途末路”。
三、是战略问题吗？
东风雷诺的发展战略，大概要承担失败因素的10%，问题一是在第二阶段的激进，二是缺乏联盟在中国的协同。
先看第一个问题，激进的第二阶段发展战略。从2013年合资公司成立到2017年第二款车科雷傲下线，算是东风雷诺发展的第一阶段，双方母公司为此阶段制定的战略是“加速前进”。因此在工厂建设、车型导入、渠道整合、营销战略等方面都非常积极主动，尤其是将原有的进口雷诺渠道整合进入东风雷诺，在过渡期起到了关键作用。
在总结以东风雷诺合资公司创立到2017年结束的第一阶段发展时，时任雷诺亚太区主席、雷诺集团高级副总裁及东风雷诺有限公司总裁三个职务的福兰用了“A successful Take-off, Encouraging and Robust”来概括合资公司所取得的成功，翻译过来就是“成功的起飞阶段，振奋人心、势头强劲”。
第一阶段新车投放结束后，东风雷诺在2017年10月发布了极为激进的中国五年战略。东风雷诺2022愿景纲要提到：“到2022年，东风雷诺计划实现年销量40万台，以SUV为中心，累计导入9款国产车型，包括3款电动车型。同时，东风雷诺经销商店将增至400家，为消费者带来最佳的产品品质和最优的客户满意度。”
当时这个计划的契机是，随着科雷嘉和科雷傲终端价格下调，整个东风雷诺的销量大幅攀升，仅仅用了10个月销量就达到了6万辆。所以东风雷诺制定了这个雄心勃勃的新中期计划，按照该计划其年均增长率几乎要达到41.7%才行。
在这个目标下，东风雷诺迅速提升了2018年的年销量计划，从前一年的7.2万辆上涨到10万辆——差不多就是上涨了40%以上。同时东风雷诺开始扩建武汉工厂，产能还没用满15万辆的时候就将钱花到了工厂投资上，而那个时候最重要的其实是营销。
而据当时接近东风雷诺的人士表示，中方对这个目标表示了强烈的反对，认为这个增速在只有两款车型的前提下很难达到，更重要的是2018年东风雷诺没有新车，在市场中的竞争力会下降。不过在2018年雷诺品牌之夜上，东风雷诺对外发布的销量目标依然是保九争十，然而最终这一年的销量数字停留在5万辆。
过于激进的战略往往是下滑的开始。原因在于一个太过冒进的战略下会导致所有的技术动作变形，当最高层以销量为指导之后，整个企业机器的运转会按照目标销量来冲刺，三个月之后会发现市场根本接受不了，经销商不接受压库，然后引发连锁反应层层向上引爆。最终的结果是，没有人为销量结果负责，市场策略和价格刺激失灵，营销团队放任自流，业绩无法达标使得管理团队开始大量流失，成为了压垮这家合资车企最后的那根稻草。
再来看第二个问题，联盟协同。无论是东风，还是戈恩，对于东风雷诺的要求都是借助东风日产的经验来发展，同时依靠东风日产的国产化经验来帮助东风雷诺提高竞争力。
戈恩在2016年时就强调：“日产在中国有超过十年的经验，通过协同与这种规模化效应，会让我们变得更加有竞争力。”竺延风当时也表示了认同，他认为东风日产十多年的合资经验能够为东风雷诺的发展提供很有价值百科的参考。
再后来对福兰的专访中，这位东风雷诺的实际掌舵者也提出：“（东风雷诺）要在中国取得成功，就要加快本土化进程，包括本土研发以及互联技术、电动车技术的应用等等；东风雷诺需要拥有成本方面的竞争力，不仅产品品质要拥有竞争力，同时产品价格也要具有竞争力，而这些都必须通过高度本土化和成本管理来实现。”
可是从最终的结果来看，东风雷诺和东风日产的战略协同显然并不算多，甚至给外界的印象是不会觉得这两家企业属于一个联盟体系。之前的一些报道和信息透露，东风雷诺的供应商体系甚至没有接入已经大幅国产化的日产体系，很多零部件还依然向法国公司购买，又比如在很多技术改进项目上中方的提议无法得到法方的通过。
“国产后的科雷嘉与逍客同平台，本可以在供应商那里享受到大批量采购价格优势，结果法国人说要保持自身利润，不少零部件坚持进口，这就导致价格完全没有优势，哪怕后来用了中欧班列零部件采购也没能降多少。更有意思的是科雷嘉上市后出现不少品质问题，比如车门和后备箱螺栓生锈、油箱盖锁舌断裂，而螺栓和锁舌都是进口的，进口的价格更贵供货周期更长还没有国产质量好为什么要用？因为进口的零部件供应商都是雷诺自己的合资或独资公司，雷诺要赚钱呀！坚持要用进口件，在很多人看来这就是目光短浅枉顾合资公司的长远利益。”知乎上一个匿名回答提到了一些细节，尽管这些内容还需要确认。
这样无法协同的问题更多体现在品牌营销上。虽然所有人都能理解雷诺-日产联盟，可是东风雷诺方面始终不愿意将自己的品牌和产品与日产方面并行，这就造成了很大的营销战略困扰——雷诺一方面面临车型同源的质疑，另一方面又是实实在在的价格更高。法国方面尤其对外强调自己的“欧系血统”，以避开法系的说法，同时又希望建立一种品牌层级比日产高半级的形象。
一位曾在东风雷诺市场营销部门工作的人士说，在东风雷诺的时候，法国方面不让提“日产、联盟、协同”，这是很奇怪的地方。“日产方面反而老提联盟，可是在雷诺这边似乎‘联盟’是一个禁语，很少提联盟。所有的产品平台、从产品技术角度、协同角度、从企业运作角度都很少提联盟。少数几次能够提及联盟协同的原因就是戈恩来的时候。”
放弃了和日产的战略协同，东风雷诺在中国市场的根基无疑是“虚浮”的，特别是对于产品的来源和差异化特征就如同无源之水。一个典型的例子是，当媒体希望表述科雷嘉在驾控体验上和逍客有所差别的时候，东风雷诺却希望媒体不要说科雷嘉和逍客的关系，因为这会被认为两者有联系——然而实际上两款车就是接近的。
四、是管理的问题吗？
如果说产品和时机都没问题，企业战略要承担10%的责任，那么东风雷诺的管理问题则是直接导致这家企业垮掉的根本原因了。
在过去七年里面，东风雷诺中方管理层的更替多达七位，其中中方一把手先后有三人，分别是胡信东、翁运中、魏文清，而主管销售和市场业务的市场销售副总裁包括合资早期的陈玮、熊毅，主导了2017年销量攻势陈曦，以及在去年广州车展后去职的洪浩。
然而，法方却一直是由福兰担任东风雷诺总裁一职，直到2019年4月任命葛树文担任东风雷诺汽车有限公司总裁，同时担任雷诺集团中国区战略协同副总裁。
实际上，福兰在中国的职位一直非常稳定，2016年福兰成为雷诺集团中国业务区高级副总裁、东风雷诺汽车有限公司总裁，后来在2017年升任为雷诺亚太区主席，直到2019年雷诺集团新创成立中国区，中国区从亚太区域独立出来，福兰转而担任雷诺集团中国区主席、雷诺集团高级副总裁。
换句话说，作为法方派驻东风雷诺的一把手，福兰和东风方面的派驻高管似乎关系一直不算“和谐”，因为所有中方高管都是在他任上出走。如果有一两个中方高层出走或许不足为奇，但是七位高管都主动或被动做出了离职的选择，这自然与福兰有必然联系。
东风雷诺在胡信东时期——也就是战略起步期——更类似于东风日产的发展模式，“一个团队、一种声音、一致行动”的企业基本纲领让此刻的东风雷诺更像是一个创业公司。而后胡信东离开东风雷诺、彻底告别东风系，有相关人士将此次出走称之为“内斗的结果”。
事实上，更早离开是掌管市场销售重任的熊毅，离职的时间节点是首款车型科雷嘉上市之后一个月。换句话说，熊毅应该是在2016年新车下线之后就准备离开，而动机很可能是和法方在新车定价、上市策略等方面发生了巨大的分歧，工作无法推进。
接替熊毅担任市场销售副总裁的是销售部部长陈曦，作为主导过东风雪铁龙销量迈过30万大关的销售型高管，陈曦的到来帮助东风雷诺完成了销售网络的搭建，并且完成了第二款车型科雷傲的上市。不过在2018年东风雷诺激进“保九争十”的目标中，陈曦低调离职，而在这期间东风雷诺销售部、市场部大批中层离开，甚至某些特定的程度上形成营销团队空心化，整个市场营销工作几乎由市场销售部部长助理陈晓波一人支撑。
之后，在东风日产、东风启辰历练15年的洪浩接过了东风雷诺这个“流水的职位”。洪浩上任之初曾发布了《致全国经销商伙伴的一封信》，信中直陈东风雷诺当时的积弊，“建立人性化与刚性相结合的销量目标和商务政策体系”、“坚决维护经销商伙伴们的收益和渠道网络安全”、“合理规划经销商网络布局，不搞摊大饼式的盲目扩张”、“加强团队能力建设”、“集中营销资源用于市场一线和经销商”等等。
可以说，2018年第四季度刚到岗的洪浩是准备重塑东风雷诺经销商的信心，在他和媒体的沟通中能够准确的看出，他对东风雷诺的困境主要感知在销售端而非产品端。“东风雷诺的经销商体系可能也并未经历过外部环境这样的断崖式下跌，而东风雷诺的经销商中一部分是从进口车时代转型又或者是没有卖过乘用车的‘新军’，他们没有应对过当前这样的一种情况。”
洪浩还提出一个想法是，他希望可以把东风雷诺在北京的市场销售部门都迁回武汉工厂，这是日企典型的“现时现地”的办公方式。他说了一个例子，如果做销售计划的人，连工厂现在的生产情况、库存情况都不能亲自看到和直接沟通，又如何去计划批车呢，难道就只看着电脑上的表格来安排吗？可是和前几任一样，在2019年东风雷诺科雷缤新车发布完、广州车展结束后，履职不到一年的洪浩也选择了离开，同样是离开整个东风体系。
另一个例子更可以说明东风雷诺在运营体制上的「大公司病」：“营销团队搞了一个市场活动的提案，需要申请一笔费用，虽然这个提案属于创新，是之前没有实施过的，但是发现这个流程居然走了六个月，而最后流程是走完了，营销团队的创新提案也是胎死腹中了——被其他公司抢先用了……而这只是一个缩影。”一位内部人士表示。
这样案例在东风雷诺内部不计其数，很多人就是因为受不了这样的内耗而离开。然而更为让人难受的是，这样局面一直没有丝毫改变，似乎形成了一种劣币淘汰良币的情况，更多的人离开，整个经营系统陷入了死循环。
很大程度上讲，东风雷诺在延续了中国合资车企一贯双签制的基础上，并没有真正把中法双方拧成一股绳，而是形成了内斗局面。更重要的是，中法双方的话语权其实是不一致的，法方以福兰为总裁，而福兰其实就是雷诺最顶层的高管之一，可是中方的执行总裁在东风体系里不过是中层干部，上面还有东风集团的高层。一旦法方拿着双签制丝毫不妥协，中方就无能为力，因为福兰基本上就是法方最终判断，连一点妥协回旋的空间都没有。不断更替的每一任中方高管都无力打开这个死结，只能以出走结束，也就注定了东风雷诺的散伙。
总结：
四个问题只能概述东风雷诺如何从朝气蓬勃走向解散的。这里面出现的问题其实在中国十多家合资车企里面并不罕见，唯一罕见的是只有东风雷诺从始至终都没有解决这些摆在明面上的问题。
无论是雷诺还是东风，都把这些已经清晰可见的问题轻而易举的忽视了，一方是丝毫不变化，另一方只是不断调人进来，然后看着人走。看上去，东风雷诺这家合资车企上面的「大企业病」不是没有缘由的，而是股东双方的忽视和不求甚解造成的。更让人担忧的是，两家车企对待合资公司的态度和理念，是否会在他们各自其他的合资公司里面重演。
文｜刘学晓
图｜网络
